Gdy w którejś z warszawskich klinik przyjdzie na świat za wcześnie dziecko — wiozą je do specjalnego szpitalika dla wcześniaków. Tu noworodek otoczony troskliwą opieką, pielęgnowany przez fachowców — rośnie zdrowo, normalnie, rozwija się polem w dorosłego, pełnego sił człowieka. Historia wcześniaków i troskliwego chowania ich „w wacie” przypomniała mi się w podwarszawskiej cegielni „Zielonka”. Bo Zielonka — to także wcześniak. W prawdzie inny od tych, które przychodzą na świat w klinikach, ale tak samo wymagająca troskliwej opieki fachowców.

Zielonka ruszyła w kwietniu ub. r., kiedy jeszcze nie była „zapięta na ostatni guzik”. Ruszyła, bo agregaty mogły już produkować pierwsze cegły, bo o cegłę wołało warszawskie zagłębie budowlane, wołał MDM i inne place budowy. Ruszyła więc uruchamiając stopniowo najnowocześniejsze maszyny i urządzenia, przechodząc z miesiąca na miesiąc na wyższe plany. Zielonka produkowała, a jednocześnie na 75-ha terenie trwały roboty budowlane. Jak to zawsze bywa, gdy oddaje się do użytku taki nowoczesny, całkowicie zmechanizowany gigant — nie wszystko od razu „grało”. Były niedociągnięcia w wykonawstwie inwestycji, które wyłaziły na wierzch w miarę rozruchu cegielni i które poprawiano. Były źle rozstawione tory kolejki, brak było przy piecach poręczy bezpieczeństwa i innych urządzeń ochronnych, źle były odprowadzone ścieki z kotłowni itp. itp.

Oczywiście praca w takich warunkach nie jest łatwa. Ale wykończana jeszcze i poprawiana stale cegielnia-wcześniak stopniowo nabierała rozmachu. Produkowała dobrą, trwałą cegłę dla warszawskich budów. Ale że był to organizm młody, najnowocześniejszy, całkowicie zmechanizowany — cegielnia wymagała specjalnej opieki troskliwego, umiejętnego obchodzenia się z maszynami i urządzeniami. Jak przystało „wcześniakowi” wymagała, aby przez pierwsze miesiące życia chowano ją „w wacie”. Potrzebni byli ludzie przeszkoleni do obsługi nowych maszyn, potrzebni byli ludzie, którzy w tym ciężkim dla cegielni okresie rozruchu umieliby tak zorganizować pracę, aby zapewnić wykonanie planów nałożonych na Zielonkę. A że ludzi takich nie było, że
ludzi takich nie wyszkolono, porażka Zielonki narastała miesiącami, bez skutecznych prób środków zaradczych, aż doprowadziła do katastrofy — 32,4 proc. wykonania planu rocznego.

„Zagubieni” ludzie

Gdy analizuje się przyczyny tej klęski, gdy nad Zielonką, jak nad chorym dzieckiem, pochylają się z troską głowy — rzuca się w oczy oprócz innych powodów załamania — powód ogromnie ważny, decydujący: ludzie, nieprzeszkoleni ludzie, którzy stanęli przy maszynach i wzięli w swe nieprzygotowane ręce życie wcześniaka, Powody załamania planu były oczy wiście i inne: niewykończony magazyn gliny, a co za tym idzie koinieczność codziennego, systematycznego wybierania surowca w ciężkich warunkach atmosferycznych, gdy glina zamarzała w kopalni. Brak suwnicy, która znacznie ułatwiłaby produkcję. Były więc przyczyny obiektywne wypływające z uruchomienia giganta, stopniowego likwidowania usterek wykonawstwa; ale mimo tych trudności obiektywnych plan nałożony na zakłady mógłby być wykonany, gdyby Zielonka umiała zlikwidować przyczyny zła tkwiące wśród załogi, przyczyny zła, które mogły być usunięte.

Było to jeszcze na początku ub. r. W Fordońskich Zakładach Ceramiki Budowlanej wyszkolono 10 pracowników dla mającej wkrótce ruszyć Zielonki. Wyszkolono ich dla obsługi agregatów — serca cegielni. 10 ludzi przeszkolonych w Fordonie miało stanowić zaczątek przyszłej załogi cegielni, zaczątek, który powinien się rozrosnąć i utworzyć wyszkoloną, przygotowaną do obsługi nowoczesnych maszyn załogę Zielonki. Tymczasem ludzie ci przyjechali i… znikli. Na pytanie, co się stało z 10 przeszkolonymi robotnikami, dokąd odeszli, dlaczego agregaty powierzono nieprzeszkolonym pracownikom – otrzymujemy odpowiedź: „Zagubili się”. W chaosie organizacyjnym ostatnich miesięcy „finiszu”, w źle zorganizowany, froncie pracy… A że zmieniało się często kierownictwo, rada zakładowa, załoga – dziś już nikt w cegielni nie umie na to odpowiedzieć dokąd odeszli i dlaczego ich puszczono z nowej fabryki.

Tylko połowa – wykorzystana

Cegielnia jednak ruszyła w kwietniu. Ale ruszyła bez przeszkolonych ludzi, z nową załogą, która nigdy nie obsługiwała nowoczesnych maszyn i urządzeń. Było kilku inżynierów i techników, kilku majstrów, którzy się na tym znali — ale było ich za mało. A reszta załogi była zupełnie świeża, surowa. Czym więc wytłumaczyć sobie fakt, że w ciągu 10 miesięcy nie zorganizowano w cegielni szkolenia? Ze w ciągu ciężkich miesięcy borykania się z trudnościami i planem ani jeden pracownik nie został przeszkolony?

A rezultat? Rezultat tego, że najnowocześniejsze urządzenia powierzano ludziom, którzy się na tym nie znali? Lokomotywki spalinowe, które ciągną wózki z gliną z kopalni — „wysiadły” po 3 miesiącach. Psują się stale kopaczki, stają agregaty. Maszyny idą do remontu. Rosną przestoje. Oto kompromitująca tabela wykonania planowanych maszynogodzin hali formowania cegły, t.zw. „wyrobowni”.

  • lipiec 43,7 proc.
  • sierpień 50,1 proc.
  • wrzesień 57,6 proc.
  • październik 53,7 proc.
  • listopad 44,1 proc.
    grudzień 54,2 proc.

Od czerwca stracono ogółem z powodu przestojów 5.839 tys. szt. cegieł. Dlaczego takie przestoje miała wyrobownia? Bo wydajność agregatów była niska. Powinny one dawać 2.800 szt. cegieł na godzinę, a dają zaledwie 2.520. A dlaczego agregaty mają zaniżoną wydajność? Bo załoga nie opanowała obsługi agregatów, a nieprzeszkoleni ludzie wzięli w swe ręce nowoczesne maszyny.

Centralny Zarząd Przemysłu Ceramiki Budowlanej, któremu znana była od wielu miesięcy katastrofalna sytuacja Zielonki, zamiast rzucić wszystkie swe siły na odsiecz, chwytał się półśrodków. Sprowadził mianowicie na delegacje ludzi z innych cegielni, aby chociaż trochę podciągnąć plan. Ludzie ci pracowali po kilka lub kilkanaście dni — i odjeżdżali. Na tych tymczasowych „zasiłkach” kończyła się w zasadzie pomoc Centralnego Zarządu dla schorowanej fabryki. A tu — w Zielonce — potrzebne było systematyczne szkolenie całej bez wyjątku załogi. W rozwiązani i tego problem u powinien cegielni był pomóc Centralny Zarząd, jeżeli zakład sam nie potrafił sobie z tym poradzić. A Centralny Zarząd nie zrobił w tym kierunku nic w ciągu długich, krytycznych 10 miesięcy.

Pian jest – szkolenia nie ma

W styczniu po ogromnym wysiłku i zrywie całej załogi Zielonka osiągnęła 100,8 proc. planu. Zmieniona dyrekcja, organizacja partyjna i rada zakładowa dżwignęły cegielnię po ciężkich miesiącach do linii planu. Załoga po raz pierwszy od czasu uruchomienia giganta — dostała premię. Opracowano tez plan szkolenia. Znaleźli się wykładowcy: inż. Kanczewski i Kosecki, technicy Szymański i Wimer, brygadziści Adamski i Barzęc. Mogą i chcą wykładać. A słuchacze? Zgłosiła się prawie cała załoga. Załoga, która rozumie, że przez szkolenie zdobędzie wyższe kwalifikacje, większe zarobki. Trzy tygodnie temu opracowano więc plan szkolenia. Opracowano… i znów nic nie słychać. A spraw a jest pilna i powinna być natychmiast zrealizowana.

Zielonce potrzebni są wyszkoleni robotnicy. Nie spadną oni z nieba. Trzeba ich uczyć, szkolić mozolnie, trzeba ich wychować. Musi to zrobić sam zakład pracy, musi to zrobić Zielonka. Musi to zrobić jak najszybciej, żeby tchnąć nowe życie w cegielnię — wcześniaka, żeby otoczyć ją opieką, żeby wyrosła na ogromny zakład — gigant dający miliony sztuk cegieł rocznie Warszawskiemu Zagłębiu Budowlanemu.

B. Seidler

Życie Warszawy
R. 10, 1953 nr 49=2914 (26 II)

Dodaj komentarz

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.